Today宋迎春:看不到的才是核心竞争力

作者: 36氪-杜暮雨来源: 36氪2017-05-17 16:07:59

便利店虽火,但严格意义上讲,过去中国本土品牌缺乏在门店数量、供应链、品牌等方面很成功的案例(尤其在北方)。08年在南宁创建的Today,6年不温不火的经营只发展出30多家店,险些被2000万元收购。不过从2014年拿到红杉投资、进入武汉市场开始,似乎经历了起死回生,目前其在全国已经有200+门店(武汉172家),既存店平均日商(日销售额)超过1.2万元,其经验是值得借鉴的。

正如创始人宋迎春所说,做便利店是“捡钢镚儿的幸福”——尽管便利店通常平均价格比超市高15%、毛利率多在20%-30%,但净利率很难超过5%,是个苦生意。而在这门生意里,他认为“(外人)看不到的才是竞争力”——这泛指供应链及系统等后端能力。

那么,Today在后端、前端究竟做了哪些,效果是怎样的?36氪近日专访宋迎春后,获得了一些答案。

为什么是武汉?

24小时便利店通常更适合气候较热、夜生活更丰富的地区,这也是此前业界普遍认为北京难以发展便利店的重要原因。2014年,相对南方的地区中,华南有7-Eleven、华东有全家,可以说沿海地区的便利店行业已相对饱和。彼时,武汉的人均GDP已达16024美元,拥有130万大学生、300万以上的23-30岁年轻人口,相对好的经济发展水平、人口年轻是Today选择武汉的重要依据。

此外,尽管那时已有上百家中百好邦及三百多家可多,但2014年的武汉并没有真正意义上的24小时营业并售卖鲜食的便利店,而Today是第一个24小时营业,提供早餐、面包、鲜食便当的品牌,正好赶上了窗口期。

(图片来源于36氪原文,仅供传递信息,版权归原作者所有)

为了主打武汉年轻人市场,Today在VI设计上选择了与日系便利店不同的亮绿、亮黄色,营销也多选用网红、时尚达人在新媒体渠道引导生活方式。选址方面,则主要聚集在写字楼、商圈。

便利店的本质是连锁餐饮,慢既是快

实际上,Today在刚进入武汉的第一年只开了30家店,且都是直营。2015年首次尝试以行业惯用的委托加盟(与加盟商进行毛利分成)尝试大幅拓店,也不算成功,宋迎春将其原因归结为供应链不完善、品牌没有认知度,加上在地租较贵的位置选址的原因,全年亏损了3000万元。

那时正值O2O最火的阶段,几乎没有风投看好重资产实体生意,2014年红杉投资Today时主要考虑的也是最后一公里价值。2015年7月Today拿到3000余万元A+轮融资,几乎是宋迎春几个企业家朋友的救命钱。

但Today还是早在2014年底便决定要自建鲜食工厂。宋迎春认为,有两点决定便利店的生死存亡——第一要做到鲜食SKU占比50%、毛利贡献占比65%,第二要做到50%的SKU是自有产品,只有这样将毛利率最大化提升才能承受日益高昂的租金。而这些高毛利产品几乎全部是餐饮食品,因此“便利店的本质就是连锁餐饮”。

拿这一极致的理想对比,中国便利店的水平还差得远,根据一份BCG报告,目前中国便利店的生鲜及半成品销售占比均值只有15%,平均自有品牌SKU占比仅8%。

而这往往源于上游供给配套不足,在此背景下,Today只能选择自建鲜食工厂,其意义类似于京东物流。如果参照日资便利店的历史来看,7-Eleven最初的工厂也由内部孵化,产业链相对成熟时则以投资入股为主。在体系内纳入工厂伙伴是必走之路,而这需要重资产、长期投入。

2016年初,Today和仟吉共同投资(4000万元)的鲜食工厂正式投产,目前单日产能有8万份,实际供给2-3万份,除了Today便利店外,还以B2B形式供应一些大学、超市。

鲜食供给能力反映在了Today的商品结构上,目前,其单店SKU2000,每个月会汰换180个商品;鲜食销售额占比30%、毛利占比40%。其鲜食品类的综合毛利率达40%,整体毛利则为30%。

定性来看,Today做了一些商品本土化,比如鲜食针对武汉人而做的偏辣,增加了烤红薯、凉皮等特别商品。Today的商品研发部门,从研发到生产新品需要五个星期,目前每周都会上新7-8个新品。其店内将自助鲜食台摆放在门口,进行强引导。

(图片来源于36氪原文,仅供传递信息,版权归原作者所有)

“在商品选择上,快一步会死,必须快半步才行”,宋迎春说,他认为日资便利店都在做的自助咖啡并不适合武汉的生活方式,因此没有推出。类似的,出于消费习惯顾虑,社区店市场Today也会刻意避开。

(图片来源于36氪原文,仅供传递信息,版权归原作者所有)

自有产品方面,Today成功地打造了“霜淇淋”这款产品,通过店内陈列、外部网红驱动引导(通过本地12位网红代言在微博实现2000万次曝光),其单品PSD(日销数量)超过60,可监测的复购率达到90%。

便利店更适合平台化思维

除了自建鲜食工厂之外,其能自动排序商品贡献度、判断商品更换,和前台、物流、总部打通的后端系统,也由自建的技术团队开发,供应链和系统被宋迎春当做“任督二脉”。此外,Today在很多方面选择了开放、外包的模式,比如仓配交给股东心怡科技物流,70万+的微信粉丝数据挖掘交给神策数据。

其中最特别的是Today的加盟模式和管理方法。

与传统的毛利分成加盟机制不同,Today选择收取加盟合伙人营收的4%,并且要求加盟合伙人初期投入60-100万元,这几乎占了开店所需的大部分费用(地租、装修、设备等)。宋迎春认为,这种高准入门槛自然地筛选了Today加盟合伙人在多方面的认知和能力——他们对于新零售行业未来的判断更长远有力、对Today品牌优势的认知更加精准,创业的决心也相对更大。“你会发现Today的加盟合伙人里有一些海归、企业中高管,这些有能力、资金的合伙人是我们最大的财富”。

算上门店、工厂、总部人员,Today平台上已有3000余人,如何赋能他们是个大课题。

“我们是“去总”文化,大家见面都叫哥、姐。每个新加盟的合伙人都要参加5周的训练营,以及两个月的门店实际运营,这其中包括洗锅、擦地板、补货等最基础的工作。通过层层筛选,从报名加盟意向到真正进入Today大家庭的录取率只有20%。由于我们不保证回本,SQC做的不行的(加盟店)会被淘汰”,宋迎春说,他喜欢用情怀驱动传播企业文化,“我们内部活动上,经常有人感动到哭”。

Today在2017年3月成立了Today创业营,严格选拔32个各方面比较优秀的加盟合伙人参加,请企业家培训、带去日本考察;同时,该公司为每8家老店、每5家新店配备一个督导,每周都会去帮助运营,这类似于7-Eleven的OFC体系。

由于后端体系搭建较为完备,Today开放加盟后的吸引力逐渐加强,宋迎春的计划是2017年开到500家门店、做到10亿元营收。

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